おはようございます。6月9日SHIPの朝礼を始めます。昨日の続きのマネージャーとメンターの会話です。

マ：「昨日の記事、チームに共有したんです。反応はよかったです。『そうそう、あるある』『確かに練習が足りない』って」

メ：「感想はよかった。で、誰か練習を始めたか？」

マ：「……それは、まだこれからかと」

メ：「つまり、感想で終わった」

マ：「耳が痛いです」

メ：「昨日の主旨は何だった？」

マ：「とっさのときのために練習しましょう、です」

メ：「そうだ。だが感想を言い合うことが練習ではない。他人の話として評論することも練習ではない。自分ごとにならないと、何も得るものはない」

マ：「おっしゃる通りです。ただ、何から始めればいいかが、正直まだ整理できていなくて」

メ：「ではもう一度確認しよう。相手はいろんな言葉で話しかけてくる。『回答が少ない』『コストが気になる』『他社と比べてどうなんだ』。言葉は毎回形を変える。だがその奥にある問いは、ほぼ同じだ。何だと思う？」

マ：「……この投資に対して、リターンはあるのか、ということですか」

メ：「そうだ。『この投資に対する私のリターンについてのあなたの考えを聞かせて』。それが、相手の言葉の上層にある本音だ。言葉の表面に反応するのではなく、そこに返す。それが課題設定だ」

マ：「顧客自身も、それが言いたいとは気づいていないことが多い、ということですよね」

メ：「そうだ。顧客も気づいていない。そして、われわれも現場の言葉に引っ張られて忘れがちになる。だからこそ練習がいる」

マ：「ただ、もう一つ大事なことを昨日聞き逃した気がして。課題を設定した後、どう進めるかです」

メ：「いい気づきだ。課題を共有した後は、共同プロジェクトとして一緒に解決する、という文脈に持っていくことだ。『私が解決してあげる』ではない。私たちの仕事は顧客の協力なしに成り立たない。そこにたどり着けるかどうかが、関係の質を決める」

マ：「なるほど。まずそのことを理解できているか、チームで議論する。納得したら、実際にその場面を想定してロールプレイやアウトプットをする、ということですね」

メ：「そうだ。そしてマネージャーのあなたがすべきことは、自分が答えを考えて教えようとすることではなく、その機会と時間を用意することだ」

マ：「昨日の応対は、私は内心100点満点の30点だと思っていました」

メ：「30点でいい。だがそれは終わった話だし、他人の話だ。自分ごととして問うべきは、自分の対応に同じ30点の場面がないか、だ」

マ：「……あります。正直に言えば、あります」

メ：「それが大事だ。あると気づいたなら、即座に練習して50点になるよう工夫する。70点にする。それが成長の心得だ。他人の30点をきっかけに、自分に30点がないかを考え、明日の50点をつくるために練習を始める」

マ：「わかりました。チームに感想を求めるのではなく、練習の場を作ります」

メ：「それでいい。わかった気になることと、使えることの間の距離は、練習でしか埋まらない」

以上で朝礼を終わります。