聞き手：
「Ａ氏さん、結局どうしたら給料って上がるんですか？ みんな上げたいのに上がらないじゃないですか。」

Ａ氏：
「まず前提からいこう。給料って何だと思う？」

聞き手：
「え…生活費？ 労働の対価？」

Ａ氏：
「もう少しビジネスっぽく言うと、“私という商品を、毎月いくらで買ってもらってるか”だよ。
給料を上げる＝自分の値段を上げるってこと。」

聞き手：
「なるほど。でも、頑張ってる人ほど上がる…って感じじゃないですか？」

Ａ氏：
「そこが落とし穴。努力量と値段はイコールじゃない。
たとえば、ステーキ屋の出口で“おにぎり”を10時間売っても売れない。お腹いっぱいだからね。
一方、高尾山の山頂で登山客におにぎりを1時間売ったら売れる。腹減ってるから。」

聞き手：
「頑張ったのは10時間のほうなのに…売れない。」

Ａ氏：
「そう。つまり値段を決めるのは“頑張り”じゃなくて、“問題を解決した量”なんだよ。
お金は“問題解決の対価”。」

聞き手：
「じゃあ給料を上げるには、問題解決を増やす？」

Ａ氏：
「そう。ただし、次が重要。
じゃあ社員が給料を上げるために、誰の問題を解決すればいいと思う？」

聞き手：
「…お客さん？ 会社の売上につながるし。」

Ａ氏：
「多くの人がそこに行く。でも核心はここ。
社員にとっての“お客さん”は社長（上司）なんだよ。給料を決めて払ってるのは誰？」

聞き手：
「社長ですね…。」

Ａ氏：
「だから、給料を上げたいなら、まずやるべきは
“社長がいま何に困ってるか”を調べて、そこを解決すること。」

聞き手：
「でも社長の困りごとって、言われないと分からないことも多いですよね。察しろ、みたいな。」

Ａ氏：
「それも問題。“察しろ文化”は筋が悪い。
社員に察しろって投げるのは、リーダー側の言語化不足でもある。
本来は社長側が『今これで困ってる』を共有すべきだし、社員側も“聞きに行く”べき。」

聞き手：
「社長の困りごとを聞いて、そこを解決し続ける…。」

Ａ氏：
「そう。そうすると社員の動きが変わる。
“頑張る”じゃなくて、“狙って当てる”になるから。ムダな動きが消える。」

聞き手：
「具体的には、どうやって社長の困りごとを特定すればいいですか？」

Ａ氏：
「たとえば、こう聞けばいい。

『今いちばん時間を取られてることは何ですか？』
『今期いちばん怖いリスクは何ですか？』
『ここが解決したら会社が一気に前に進む、という詰まりはどこですか？』

で、言われた課題を“自分の担当範囲”に落とし込んで、成果が見える形で解決する。」

聞き手：
「成果が見える形…。」

Ａ氏：
「給料は“お願い”じゃなくて“買い値”だから。
社長が『この人がいると問題が減る、前に進む、利益が増える』と判断したら、買い値は上がる。」

「つまり、給料を上げたいなら…」
「まとめるとこう。」