おはようございます。8月18日、SHIPの朝礼を始めます。

シップではおなじみの「三層構造」。

「方針レイヤー」
「管理レイヤー」
「現場レイヤー」

どのレイヤーも欠かすことはできず、すべてが重要です。

方針レイヤーでは、「どこへ向かい、どこにたどり着くのか」「何を大切にするのか」を決める。
現場レイヤーでは、お客様と向き合い、実際に仕事をして、価値を生み出す。

そして、その真ん中にあるのが管理レイヤーです。

歴史ある経営学や多くの組織論の権威が共通して指摘するように、強い組織では例外なく、この管理レイヤーを担う人材が重要です。ビジネスの世界における常識と言っていいでしょう。

管理レイヤーは、方針を現場の行動に変える

管理レイヤーの仕事は、上から言われたことを、そのまま下へ伝えることではありません。

方針を受け取り、「つまり、どこへ向かい、どこにたどり着くのか」「何を実現しなければならないのか」を理解する。わからないことやズレがあれば、常に方針レイヤーとのすり合わせを怠らない。

そして、目標から逆算して「誰が、何を、いつまでにやるのか」というタスクに落とし込み、現場レイヤーが迷わず行動できるように段取りする、あるいは伝える。

一般的には、これを担う人たちをマネージャー、あるいはマネジメント層と呼びます。

マネジメント能力は後天的に身につけられる

ピーター・ドラッカーは『経営者の条件』の中で、次のような趣旨の言葉を残しています。

「Effectiveness must be learned.」
（成果をあげる能力は、身につけなければならない。）

ドラッカーにとって、成果をあげる力は生まれつきの才能ではなく、習得できる能力でした。これはマネジメントにも、そのまま当てはまると思います。

マネジメントは性格ではありません。

「面倒見がいいからマネージャー向き」
「プレイヤーとして仕事ができるからマネージャーになれる」

というほど、単純なものではありません。

• 方針や行くべき方向を理解し、すり合わせる。
• 目標から逆算してタスクを管理する。
• 現場がわかるように行動を分割して伝える。
• 優先順位や役割を決める。
• 進捗を管理し、問題を見つける。
• 現場にフィードバックする。

こうした実践を繰り返すことで、マネジメント能力は後天的に身につけていくものです。

つまり、練習が必要なのです。

名選手が名監督とは限らない

プロスポーツがわかりやすいですが、名選手と名監督、名コーチは必ずしも一致しません。

自分ができることと、チームでできることは違うからです。

「自分ができればいいじゃないか」という考え方もあります。それを否定するつもりはありません。

一人で達成できる成果が「10」だとします。
その人のプレイヤーとしての最大値が、おおよそ10だとします。

相当頑張れば、10を11にすることはできるかもしれません。しかし、個人で生み出せる成果にはどうしても限界があります。

では、3人のチームを考えてみます。

自分の実力が10。
実力が3くらいのメンバーが二人。

単純な足し算なら、

10＋3＋3＝16

です。

ところが、マネジメントによってこのチームが「30」の成果を出したとしたら、これは画期的な成功です。

自分の10を、チームの30に変える

このとき、実力10のプレイヤーがやるべきことは、自分一人で仕事を抱え込むことではありません。

自分が持っているノウハウを言語化する。

何をするのか。
誰がするのか。
いつまでにするのか。
どうやってやるのか。

そして、どうすれば成果につながるのかをアウトプットし、チームに伝承していく。

それによって、プレイヤーとして「10」の実力だった人が、チームとして「30」の成果を生み出せるマネージャーになります。

一人の実力の10は、相当頑張れば11になるかもしれません。

しかし、マネジメント能力を身につけ、レベルアップしていけば、生み出せる成果は30にも、50にも、100にも成長していきます。

求む、マネージャー

シップでは、マネジメントポジションは空いています。

というより、マネジメント層の充実そのものが会社の成長なので、会社が成長し続ける限り、このポジションは常に空いています。

役職が空いているからマネージャーになるのではありません。

まず、マネジメントできる人になる。

方針を理解する。
目標から逆算する。
仕事を分解する。
人に伝える。
進捗を見る。
問題を修正する。

それを繰り返して、マネジメント能力を身につける。

ぜひ、このポジションを取りに来てください。

そのために、練習してください。

以上で朝礼を終わります。