おはようございます。4月11日SHIPの朝礼を始めます。

経営コンサルタント会社が倒産する理由

安定経営あるいは成長経営を支援するはずの経営コンサルタント会社の倒産が、東京商工リサーチ（TSR）の調査によると2024年度（速報値）で過去最多の151件に達したそうです。これは集計開始以降で最多だった2023年度の146件を上回り、厳しい状況を示しています。

株式会社東京商工リサーチ

 

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【速報】2024年度「経営コンサルタント」の倒産が過去最多専門領域の分散化で“経営...

https://www.tsr-net.co.jp/data/detail/1201235_1527.html

2024年度（速報）の経営コンサルタント業の倒産が151件（前期比3.4％増）に達した。2005年に集計を開始以降で最多だった2023年度の146件を上回り、過去最多を更新した。

しかし、この「倒産」という数字は、法的手続きを経て処理された件数に過ぎません。一般的に、倒産件数の背後には、その数倍から十数倍にのぼる休業や廃業、解散といった形で市場から静かに退出していく企業が存在すると言われています。つまり、報道される倒産件数は氷山の一角であり、水面下では経営に行き詰まり、事業継続を断念する経営コンサルタント会社が、この数字よりもはるかに多く存在すると推測されるのです。これは、業界全体が深刻な淘汰の時代を迎えていることの証左と言えるでしょう。

TSRの記事では、倒産の背景について様々な要因が解説されていますが、広義では同じ業界に身を置く私たちにとっても、この問題は決して他人事ではありません。深く考察してみる必要があるでしょう。

私が今まで表明してきた考えに基づくと、経営難に陥り、倒産や事業閉鎖に追い込まれる経営コンサルタント会社の多くは、自分たちが提供する価値について、明確に言語化できなかった、あるいは言語化する努力を怠っていたからではないかと推察します。

経営とは、様々な「因（原因・要因）」が複雑に絡み合って「果（結果）」を生み出す、因果の集合体です。コンサルタントは、顧客が望む「果」を実現するために、どのような「因」を、どのように組み合わせて実行すべきかを道筋立てて示し、合意形成（コンセンサス）を図りながら伴走する役割を担います。しかし、この因果のつながりを言語化し、顧客と共有するプロセスを省略してしまうと、顧客からは具体的な成果、つまり「果」の要望だけが一方的に突きつけられることになります。結果として、「なぜこの施策が必要なのか」「どのようなプロセスで成果に至るのか」という共通認識がないまま、期待値だけが高まり、最終的に「期待した成果が出ない」となれば、報酬をいただく根拠も失われ、事業として成り立たなくなってしまうのです。

TSRの調査が示す倒産の実態

改めてTSRのデータを見ると、倒産（これはあくまで氷山の一角ですが）した経営コンサルタント会社の実態がより鮮明になります。

• 倒産原因: 販売不振や赤字累積といった「不況型倒産」が100件（構成比66.2%）と、約7割を占めています。これは、コンサルティングというサービス自体の需要がなくなったというよりは、個々のコンサルタント会社が顧客を獲得・維持できなくなったことを示唆しています。
• 企業規模: 倒産企業の98.6%が資本金1億円未満、94.0%が従業員数5名以下の小規模事業者です。コンサルティング業は、比較的少ない元手で、極端な話「一人」でも始められるため参入障壁は低いですが、その反面、経営基盤が脆弱で、人脈や特定の取引先への依存度が高い傾向があります。継続的な案件獲得が途絶えると、すぐに立ち行かなくなるリスクを抱えています。休廃業を選択する企業も、同様に小規模事業者が多いと考えられます。
• 倒産形態: 倒産の96.0%が「破産」であり、「特別清算」と合わせた消滅型は99.3%に上ります。再建型の民事再生はわずか1件にとどまっており、一度経営が悪化し信用を失うと、事業の再建が極めて困難であることを物語っています。
• 負債額: 負債総額は約131億円ですが、平均負債額は約8,600万円と、比較的小規模な倒産が多いのが特徴です。これも、統計には表れない休廃業の実態を示唆している可能性があります。つまり、大きな負債を抱える前に事業継続を断念するケースが多いのかもしれません。

なぜ「経営のプロ」が淘汰されるのか？

TSRは、倒産の背景として「専門領域の分散化」「顧客ニーズの高度化」「AIの台頭」「差別化と専門性の欠如」などを挙げています。これは、倒産に至らないまでも事業継続が困難になっている多くのコンサルタント会社にも共通する課題でしょう。

かつては、財務改善や業務効率化といった比較的汎用的なコンサルティングにも需要がありました。しかし、近年では事業再生、DX支援、M&A、サステナビリティ経営、人的資本経営など、専門領域が細分化・高度化しています。顧客が抱える課題も複雑化しており、より専門的で具体的な解決策が求められるようになっています。

また、情報収集やデータ分析、資料作成といった作業の一部は、AIによって代替されつつあります。これにより、単なる情報の整理や手続き代行、過去の経験則に基づくだけの指導では、価値を提供しにくくなっています。

このような環境下で、自社の強みや提供価値を明確に定義（言語化）し、他社との差別化を図れないコンサルタントは、価格競争に巻き込まれたり、顧客から選ばれなくなったりして、市場からの退出を余儀なくされてしまうのです。属人的な要素が強い業種だからこそ、優秀な人材を確保し、常に知識やスキルをアップデートし続け、「この会社（この人）だからこそ頼みたい」と思わせる独自の価値を打ち出す必要があります。

「果」としてのコンバージョンと、それを生み出す「因」のフレーム

今週は、私たちコンサルタントに求められる最終的な「果」、すなわち顧客の事業における具体的な成果（コンバージョン）に焦点を当てて、深掘りしてみました。

顧客がコンサルタントに依頼するのは、「売上を上げたい」「コストを削減したい」「新事業を成功させたい」といった具体的な「果」を期待しているからです。私たちは、その「果」に至るまでの最適な「因」（戦略、施策、プロセス）を設計し、実行を支援しなければなりません。

重要なのは、「なぜこの『因』がその『果』につながるのか」という因果関係を、顧客にも理解・納得してもらえるように言語化することです。そして、計画（Plan）、実行（Do）、評価（Check）、改善（Action）のPDCAサイクルを回しながら、着実に「果」へと導いていく。この一連のプロセスを、再現性のある「フレーム」として現場に実装していくことが求められます。

この「因果の言語化」と「フレームの実装」を徹底することで、顧客はコンサルティングの価値を正しく認識し、共に成果を目指すパートナーとして信頼を寄せてくれるようになります。その結果、顧客満足度が向上し、継続的な関係性が構築され、顧客に喜んでいただくことで私たち自身の事業も成長するという「スマイルカーブ」を描くことができるのです。

経営コンサルタントを取り巻く環境は厳しさを増しており、倒産や休廃業は他人事ではありません。しかし、変化に対応し、提供価値を磨き続けることで、淘汰されるのではなく、顧客から真に必要とされる存在であり続けたいと思います。

以上で朝礼を終わります。