おはようございます。12月8日SHIPの朝礼を始めます。趣旨は、誰でも「考え方」次第で変わるということです。ストーリー仕立てなので、デフォルメもあるので細かいところは気にしないで読んでください。

ある部門のリーダーが、その部門の責任を引き継いだとき、目の前には「停滞」という言葉がふさわしい光景が広がっていました。

メンバーたちは一様にこう言います。
「言われたことはやりました。（だから文句はないでしょう）」

彼らの仕事ぶりは前任が作ったカルチャーで「顧客に言われたことしかしない」という姿勢になっていました。口では「お客様満足」と言いながら、その実、心の奥底では「面倒ごとは避けたい」という空気が支配している。さらに悪いことに、他部門と協力するどころか、何か問題が起きれば「あれは向こうの責任だ」と責任を押し付け合う始末。

まさに、組織としての機能不全。

リーダーは頭を抱えました。どうすれば、この組織を変えられるのか？
しかし、彼女はそこで他責に逃げませんでした。彼女がたどり着いた最初の答えは、自分自身への問いかけでした。

「自分が方針を正しく受け止めようとしていないのではないか。そして、自分がメンバーに方針を噛み砕き、わかるようにブレークダウンできていないのではないか」

すべての改革は、このリーダーの自責の念と、覚悟から始まりました。

納品時の「ありがとう」を取り戻す

リーダーが最初に着手したのは、「顧客満足」の再定義でした。

現状を分析すると、皮肉な現実が見えてきました。顧客の満足度が最も高いのは「受注時」であり、そこから「言われたことしかやらない」作業を経て納品される頃には、満足度は最低まで落ち込んでいたのです。

「これではいけない。納品時にこそ『よかった、ありがとう』と言ってもらえる仕事をしよう」

彼女はそう宣言しました。しかし、精神論だけでは人は動きません。納品時に感謝されるためには、作る前に「相手が本当に望んでいるもの」を完全に理解する必要があります。

顧客の発注目的は何なのか？
多くの顧客は、既存の自社サイトに対し「自分たちの言いたいことや、自社の本当の良さが表現されていない」という不満を抱えていました。しかし、それをどう表現すればいいのか、顧客自身もわかっていなかったのです。

そこでリーダーは、仕事のやり方を根本から変えました。
それまでは、「こうします」という決定事項を伝えるためだけの資料を作っていました。それをやめ、顧客の潜在的な希望を引き出すための「選択肢形式」の資料を作成し、試行錯誤を共有するスタイルに変えたのです。

「御社が表現したいのは、こういうことですね？」

彼女は顧客に代わり、顧客の長所、強み、そして言葉にできない思い入れを言語化していきました。全方位的かつ具体的な選択肢を示し、顧客の琴線に触れる言葉を探り当てたとき、顧客の顔がパッと明るくなる瞬間が生まれました。

思考を「視覚化」し、迷いをなくす

顧客の思いが言語化されれば、次は社内の出番です。
ここでもリーダーは徹底しました。言語化されたコンセプトを、具体的な制作物へと落とし込む作業です。

目的から逆算し、複数の方向性を提示する。さらに、具体的な認知形成のための要素――タグライン、アイコン、色合い、雰囲気など――を明確に示し、制作指示を出しました。

上がってきたアウトプットに対しては、基準が明確であるため、即座に「OK」か「修正」かの判断が下されます。曖昧な指示でメンバーを迷わせることがなくなりました。

また、この頃から「ガントチャート」による進捗管理が実働し始めました。これにより、メンバー全員がプロジェクトの全体像を把握し、自分の仕事がどこに位置づけられ、どう貢献しているのかを理解できるようになりました。

その結果は、劇的でした。
納品式では、お客様から喜びの声が上がるようになりました。制作に関わったメンバーにもその場で発言してもらうことで、彼らは初めて「顧客から直接感謝される」という強烈な成功体験を味わったのです。

三層構造マネジメントの発見

リーダーはこの激動の改革を通じて、後に「三層構造マネジメント」と呼ぶことになる手法を身につけていました。

物事は、3つの層で構成されています。

• 1. 上位レイヤー（概念・方針）：
  普遍的な目的。顧客に喜んでいただくこと、認知のコア、顧客ベネフィット、独自の強みの言語化。
• 2. 中間レイヤー（計画・設計）：
  上位の方針を、制作工程や具体的な設計図に落とし込む翻訳機能。
• 3. 実働レイヤー（作業・実行）：
  実際に手を動かし、形にする現場作業。

かつてのチームは、実働レイヤーだけで動いていました。だから迷走し、不満が生まれたのです。
彼女が行ったのは、上位レイヤーで方針を固め、それを中間レイヤーで設計図にし、実働レイヤーに渡すこと。そして、下から上がってきたアウトプットを、再び上位レイヤーの基準に照らして評価し、フィードバックすることでした。

この「3つの層を行き来する」ことこそが、マネジメントの要諦だったのです。

成果の源は「考え方」

この仕組みが整うと、次はメンバーの育成が始まりました。
現場の実働レイヤーにいたメンバーを、中間レイヤーへと引き上げ、トレーニングを開始したのです。

一朝一夕にはいきません。しかし、実行と評価、そして改善を繰り返す中で、中間レイヤーを担えるメンバーのスキルは着実に向上していきました。

ふと気づけば、以前は400時間以上かかっていたプロジェクトが、250時間以下で完了するようになっていました。労働時間は減ったにもかかわらず、納品されるクオリティは上がり、顧客満足の声は数段高まっていたのです。

リーダーは言います。
「今の成果の源は、考え方です」

夢は実現するでしょうか？
実現しない人を、私たちは誰もがたくさん見てきました。

「〇〇になりたい」「いい仕事をしたい」。
もし夢が、上位レイヤーだけの言葉にとどまっていたら、それは「ポエム」に過ぎません。ポエムを唱えているだけでは、現実は1ミリも動きません。

実行に移すからこそ、障壁にぶつかります。壁があるからこそ、どう乗り越えるかという作戦（中間レイヤー）を考えるようになります。
逆に、思考停止して実行（実働レイヤー）だけにとどまっていても、よほどの運が良くなければ大きな成果にはつながりません。

物事を3層で捉え、この3つの層を行き来することで前進する。

「〇〇になりたい」「〇〇を実現したい」。
そう強く願い、夢を実現したいと望むならば、やるべきことはただ一つ。

それは、日々の結果を生み出している「考え方」そのものを修正することなのです。

以上で朝礼を終わります。